Brickster Voices: Conheça Cindy Nicola, VP Global Talent Acquisition

Brickster Voices é uma série que destaca as pessoas que tornam nosso trabalho possível. Por meio de jornadas de carreira pessoais, bastidores de projetos impactantes e um vislumbre de como trabalhamos juntos, essas histórias oferecem uma janela para a vida na Databricks. Se você está explorando novas oportunidades, curioso sobre nosso trabalho em Data + IA, ou simplesmente inspirado por histórias de crescimento e colaboração, Brickster Voices convida você a conhecer as pessoas que impulsionam nossa missão.

Como parte da nossa série Brickster Voices, Leide Cabral-Donald, Gerente de Inclusão, sentou-se para uma entrevista com Cindy Nicola, nossa VP de Aquisição Global de Talentos, que se juntou à Databricks há pouco mais de um ano. Cindy liderou equipes globais de aquisição de talentos em alguns dos capítulos mais importantes da tecnologia – da Apple e Tesla à Rivian e agora Databricks – com uma mistura constante de coragem, clareza e cuidado. Durante esta conversa, ela reflete sobre sua jornada de carreira, o que significa liderar com ousadia em um momento de hiper crescimento e as lições que permaneceram com ela. Spoiler: é tão inspirador quanto refrescantemente real.

Leide: Fiquei muito inspirada pela sua história pessoal resiliente desde que você a compartilhou com nossa equipe. Você pode nos contar um pouco sobre sua jornada e o que a levou a trabalhar em RH?

Cindy: Fui adotada em tenra idade e deixei minha casa aos 14 anos. Nunca mais voltei. Quando você sai de casa tão cedo, o caminho raramente é linear. Eu nem sempre fiz as melhores escolhas, mas priorizei minhas responsabilidades e encontrei consolo em tirar notas máximas e ajudar os outros. Na faculdade, trabalhei em tempo integral enquanto estudava em tempo integral para pagar minha vida e educação. Fui atraída pelo impacto, o que me levou a buscar um diploma em Psicologia e Sociologia. Comecei a trabalhar com saúde mental no início, com pacientes em crise: aqueles que lutavam contra o vício, ideação suicida e doenças mentais graves. Eu amava aquele trabalho. Senti que estava fazendo uma diferença real. Depois de obter meu diploma de bacharel, me inscrevi no programa de Mestrado em Serviço Social da Boston University. Mas durante meu primeiro ano, uma mudança aconteceu. Percebi que, apesar da minha paixão pela área e por ajudar os outros, o impacto sustentável parecia raro e, francamente, nem sempre me sentia inspirada pelas pessoas que viam liderando o trabalho. Queria estar cercada por pessoas que me desafiassem, pessoas com quem eu pudesse aprender - e eu ansiava por mudanças em nível de sistema.

Um dia, durante um estágio em uma grande agência de serviços sociais em Dorchester, eu estava conversando com meu supervisor sobre essa mudança e dilema. Ele pareceu realmente entender e me perguntou: “Você já pensou em RH?” Ele disse que a interseção de pessoas e negócios poderia ser onde eu poderia fazer a maior diferença.

Essa conversa mudou tudo. Mudei a segunda metade do meu MSW para focar em gestão e negócios, graduando-me com uma nova missão: entrar no RH. Um dia, enquanto esperava na fila para uma aula de aeróbica, ouvi alguém mencionar que sua pessoa de RH havia pedido demissão. Corri para o meu carro, peguei meu currículo e entreguei a ela. No dia seguinte, recebi a ligação. Sofri uma grande redução salarial e comecei como coordenadora de RH.

Seis meses depois, fui promovida a generalista de RH. Dezoito meses depois, tornei-me gerente de Recursos Humanos. Passei a próxima década em funções de liderança de RH (com um breve desvio liderando qualidade e RH) e, em 2000, me pediram para ajudar a construir uma função estratégica de recrutamento.

Foi quando me apaixonei por aquisição de talentos - e pelo poder que ela tem de moldar o futuro de uma empresa.

L: Que jornada poderosa - é claro que propósito e impacto estiveram no centro de cada capítulo para você. Parece que encontrar o caminho para a aquisição de talentos realmente se alinhou com essa necessidade mais profunda de influenciar sistemas e elevar os outros. O que você acha mais gratificante em trabalhar com aquisição de talentos?

C: Não há nada igual. Você pode moldar o futuro de uma empresa ajudando a construir as equipes que constroem todo o resto. Cada contratação é uma alavanca para o impacto no produto, na cultura e no impulso da empresa. Quando você acerta, é transformador.

Mas também é um trabalho profundamente humano. Você está ajudando as pessoas a tomar algumas das maiores decisões de suas vidas - onde crescer, quais problemas resolver e em quem confiar seu tempo e talento. Fazer parte desse momento e fazê-lo com cuidado, intenção e clareza é incrivelmente significativo.

E, embora eu ame o ofício de aquisição de talentos, o que é ainda mais gratificante para mim é liderar. Tive o privilégio de construir e liderar equipes globais de 50 a quase 1.000 pessoas - e essa é a parte de que mais me orgulho. Participei de tantas jornadas de carreira, e significa muito ver pessoas que antes estavam em minhas equipes agora liderando TA em outras empresas.

L: Você liderou a aquisição de talentos em empresas conhecidas por seu crescimento explosivo e missões ambiciosas - como é a liderança ousada e autêntica para você durante o estágio de hipercrescimento?

C: Liderança ousada e autêntica, para mim, significa criar clareza em meio ao caos - clareza de propósito, clareza de expectativas e clareza sobre como é ótimo. Eu tento me apresentar como um ser humano real, não apenas como um líder com uma lista de tarefas. Isso significa ser honesto sobre o que está funcionando e o que não está, criar espaço para que outros façam o mesmo e apoiar minha equipe nos inevitáveis altos e baixos. Ser ousado é definir um padrão alto e não abaixá-lo quando as coisas ficam difíceis. Ser autêntico é ser honesto sobre as compensações, apoiar as pessoas em meio à incerteza e criar um senso de propriedade compartilhada nos resultados. Acho que a combinação de cuidado e clareza é o que o mantém intacto e mais forte durante o hipercrescimento.

L: Olhando para trás, houve algum momento que pareceu um ponto de inflexão importante ou um salto na carreira? O que essa decisão ensinou a você sobre risco e autoconfiança?

C: Para mim, não houve apenas um grande salto - tem sido uma série de pontos de inflexão, cada um moldando a forma como me apresento como líder. Mas se eu tivesse que nomear uma mudança definidora, foi o momento em que o medo começou a ser substituído pela coragem.

No início da minha jornada de liderança, eu carregava muitos nervos. Tomar decisões difíceis, dar feedback difícil, confrontar um executivo ou simplesmente manter espaço em salas de alto risco não veio naturalmente no início. O medo - de errar, de não ser ouvido, de criar tensão - às vezes atrapalhava a eficácia.

Mas, com o tempo, à medida que ganhei mais experiência, construí não apenas expertise, mas também bom senso. E com isso veio uma espécie de confiança tranquila. Comecei a confiar mais na minha voz. Aprendi que liderança não é sempre ter certeza - é ser firme o suficiente para se manifestar de qualquer maneira, especialmente quando é difícil.

Essa mudança - do medo à coragem - foi transformadora. Isso não aconteceu da noite para o dia, mas é o que me permitiu crescer no tipo de líder que eu aspiro ser: aquele que lidera com clareza, cuidado e convicção, mesmo quando os riscos são altos. Toda vez que você escolhe a coragem em vez do conforto, você expande sua capacidade de liderar - e de correr riscos mais inteligentes. Você aprende a apostar em si mesmo. E em ambientes de rápida mudança, esse tipo de autoconfiança fundamentada é tudo.

L: Qual é uma lição que você gostaria que as pessoas aprendessem mais cedo em sua jornada de liderança?

C: Essa liderança não se trata de ter todas as respostas - trata-se de criar as condições para que os outros prosperem. No início da sua carreira, há essa pressão para provar a si mesmo sendo o especialista na sala. Mas a verdadeira liderança é sobre ouvir, fazer as perguntas certas e construir uma equipe que o desafie e complemente.

Uma das melhores lições que aprendi é contratar pessoas melhores do que eu - mais inteligentes em seu domínio, mais afiadas em áreas em que não sou e fortes nas coisas que você não pode ensinar, como curiosidade, resiliência e bom senso. Eu sempre contratei pessoas que trazem algo que eu não tenho - e isso é proposital. Grandes líderes constroem grandes equipes, não sendo o herói, mas se cercando de pessoas que elevam o todo.

Então, a lição é: fique à vontade para não ser a pessoa mais inteligente da sala. Se você estiver fazendo isso certo, raramente será. E é aí que a mágica acontece - quando você cria o espaço, a clareza e a confiança para que outros façam o seu melhor trabalho.

L: O que você prioriza no dia a dia para ser o melhor líder para sua equipe?

C: Começa cuidando de mim - mentalmente, fisicamente e emocionalmente. Estar em forma é uma grande parte disso para mim. Não se trata apenas de saúde - trata-se de energia, resiliência e de criar espaço para redefinir. Quando estou priorizando meu bem-estar, posso estar mais presente, mais atenta e mais centrada para minha equipe.

E, tão importante quanto, tento me divertir um pouco ao longo do caminho. Risadas, conversas reais, checar a vida fora do trabalho - tudo importa. Manter contato com o lado pessoal da minha equipe ajuda a construir o tipo de cultura onde as pessoas se sentem vistas, apoiadas e celebradas.

No final das contas, a liderança é sobre como você se apresenta - de forma consistente e com intenção. Para mim, é sobre adequação entre vida e trabalho, não equilíbrio. Vida e trabalho não são caixas separadas - eles são integrados. E quando estou alinhado em ambos, estou no meu melhor para minha equipe.

Interessado em fazer parte da nossa equipe e trabalhar com líderes incríveis como Cindy? Você pode visitar databricks.com/careers para saber mais sobre carreiras na Databricks e funções abertas hoje!

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